作者：王冉
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        如果我的问题仅仅是“内容和平台最终谁会整合谁”，我会显得有点煞有介事（忽然发现这个词已经好久没用过了），因为这个问题的答案比空气还清楚，那就是—谁大了谁整合谁。

        注意，这里的大了指的是规模，不是喝大了。当然，也不排除有的时候有人喝大了以后也琢磨着去整合不该整合的别人。

        在中国，由于平台往往具有一定的垄断性，相对比较容易做大。 因此理论上讲，做平台的比做内容的更有条件整合对方。但是事实并非如此。

        最终我们看到的情形很可能是：



■强势的平台本来有条件去整合强势的内容，但是它们往往会因为过分相信自己垄断性资源的威力而轻视内容制作商，错过整合的机会。

■相反，倒是强势的内容制作商有可能抓住机会去整合相对弱势的平台，然后依靠先进的企业文化和更加贴近市场的做法把这些弱势的平台从弱势变成强势。

       大趋势不谈，我更关心的是具体的、微观的整合与被整合。这是我提出今天这个题目的初衷。

        举例来说--

■央视有可能收购中影集团吗？

■电影频道有可能投资华谊兄弟吗？

■华谊兄弟有可能收购电影发行公司吗？

■电影发行公司有可能收购电影制作公司吗？

■上海文广、湖南广电以及安徽卫视有可能投资民营电视剧制作公司吗？

■光线、欢乐这样的民营内容提供商有可能参与卫视频道的运营吗？

■大的SP有可能收购或者投资内容提供商吗？

■ 内容提供商有可能收购中小SP或者网络平台吗？

        等等等等。

        任何的宏观趋势都是由微观的个案推动形成的。我们做投资银行的固然对趋势感兴趣，但是真正每天都在想的一定是那些个案。当然，不是所有想的事都能说，我在博客中的原则是做的不说，说的不做（或者已经做完了）。

        最终到底谁能真的整合了谁，规模当然重要，但在中国往往还有一些同样重要、甚至更加重要的因素，譬如法律法规和政府监管政策，譬如机制与文化，再譬如手里真正可支配的现金以及股权的流通性。


        内容和渠道之争如同以色列和巴勒斯坦冲突一样，自古就有，延绵不绝，但同时双方又不得不在同一个空间里寻求共存。

        其实，我在问“谁整合谁”这个问题的时候已经隐含了另一个非常重要的判断，那就是内容和平台谁也离不开谁，到了一定规模后谁都得有谁。

        问题是你怎样才能达到那样的规模。

        因此，那个“价值百万美元的问题”永远是—我现在该做什么？